Perché Il Re Leone è la fine di un’epoca

Vent’anni fa, in questo periodo, Il re leone debuttava nei cinema italiani. Colpevole d’essere uno dei cartoni più tristi di sempre, ha avuto una produzione travagliata, con continui cambi di regia e storia. Ma il film fu anche la fine di un’era. Quando Il re leone uscì nelle sale statunitensi, nel giugno 1994, coloro che ne avevano reso possibile la realizzazione non erano più alla Disney. Uno era morto in un incidente aereo. Un altro era stato appena colto da un infarto e stava in un letto d’ospedale, in condizioni precarie. E l’ultimo aveva abbandonato la compagnia per fondarne una tutta sua con il più potente regista sulla terra e un discografico filantropo.

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Era iniziato tutto negli anni settanta, periodo in cui l’animazione (che all’epoca era sinonimo di Disney, vista la totale assenza di concorrenti alla pari) era a un passo dalla tomba. Il vuoto lasciato da Walt Disney era stato colmato dai Nine Old Men, il gruppo di animatori che gli gravitava attorno dai tempi di Biancaneve; questi però erano vicini alla pensione e il ricambio generazionale non stava avvenendo.

Nel 1980 Red e Toby – Nemiciamici dovette essere posticipato di sei mesi perché il regista Don Bluth, stanco dell’ambiente Disney, se n’era andato a fondare uno studio tutto suo, portandosi dietro metà degli animatori impiegati dalla produzione. Oltre a questo, il CEO (amministratore delegato, all’americana) Ron Miller, genero di Disney, essendosi sposato con la figlia Diane, si vide attaccato da un altro versante: l’imprenditore Saul Steinberg, che già aveva tentato la scalata della Chemical Bank, iniziò a comprare quote su quote della società, con l’idea di smembrarla e venderne a peso d’oro i vari cespiti. La dirigenza dovette ricorrere alla greenmail, strategia finanziaria in cui una compagnia minacciata da una scalata esterna ricompra a valore maggiorato il pacchetto azionario degli acquirenti. La vicenda creò una spaccatura all’interno del consiglio d’amministrazione: Roy E. Disney, nipote di Walt e membro del consiglio, osteggiò Miller per le decisioni prese; il cugino acquisito di Roy lasciò la compagnia poco dopo.

A questo punto, con un organico da ricostruire, si cercarono dei sostituti. Fino ad allora, l’amministrazione Disney era rimasta un affare di famiglia, fuori dai grandi circoli hollywoodiani e chiusa in una mentalità quasi rurale, da piccola provincia di paese con sceriffo e speziale. Il fatto che ora sarebbero potuti montare sul carro dei veri e propri manager in giacca cravatta e Mercedes scosse non poco l’ambiente.

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Nel 1984, Roy Disney e Stanley Gold offrirono il posto di Miller a Michael Eisner e quello di COO – direttore operativo – a Frank Wells, compagno di scuola di Disney. Eisner aveva mietuto successi alla Paramount con robetta come I predatori dell’arca perduta, portatagli in grembo da George Lucas in seguito allo scorno con la 20th Century Fox (l’amicizia con Lucas sarà strumentale per ottenere il via libera alla costruzione di nuove attrazioni nei parchi a tema Disney), mentre Wells aveva lavorato per più di un decennio alla Warner Bros. Insomma, i due erano Hollywood. Dirigente sui generis, laureato in letteratura inglese, Eisner era considerato un creativo fumantino e di carattere, Wells un metodico e risoluto boss da cui andare in caso di problemi.

A gestire il reparto cinematografico (film e animazione), Eisner mise Jeffrey Katzenberg che durante la sua tenuta alla Paramount, dove Eisner l’aveva conosciuto, si era fatto notare per il suo fiuto e le sue capacità da PR navigato. Il Golden Retriever, lo avevano soprannominato. Un nomignolo che non vedeva l’ora di togliersi di dosso (ma Eisner farà di peggio, arrivando a chiamarlo “Il nano”).

Ambizioso, testardo, egocentrico, Katzenberg si impose sullo studio d’animazione con uno stile d’assalto, uno sconsiderato micromanagement – sconsiderato perché interveniva su una modalità di produzione, quella animata, che non conosceva – e un rispetto nullo per il lavoro degli artisti. Promuoveva se stesso attorno al film, era intuitivo, pressante e poco acculturato (famoso l’aneddoto nato durante la lavorazione de La bella e la bestia secondo cui, suggerendo di cambiare un dettaglio scenografico, disse: “Fatelo più francese, tipo Botticelli”), ma aveva saputo intercettare il gusto dell’americano medio, producendo cartoni come Oliver & Co., La sirenetta, La bella e la bestia e Aladdin.

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In questo senso, Il re leone è un prodotto anomalo, che esce in parte dal modello narrativo in voga alla Disney, assurgendo al rango di esperimento. Pochaontas, la pellicola in lavorazione simultaneamente al Nostro, era il vero cavallo di razza, quello su cui si erano imbarcati gli artisti più rinomati e gli animatori veterani. Così, a Il re leone restarono le giovani leve, ansiose di dimostrare il loro valore al punto da portarsi a casa il lavoro, cosa che dovettero fare sul serio durante gli ultimi mesi di produzione, quando il terremoto di Northridge del gennaio 1994 si abbatté sugli studi. Uscire dal seminato era una mossa non convenzionale per Katzenberg, abituato com’era a emulare il modello e diffidare di qualsiasi cosa vi si allontanasse. Ne ebbero conferma i registi Ron Clemens e John Musker, responsabili proprio di quel progetto pilota de La sirenetta, quando proposero l’adattamento de L’isola del tesoro:

«Eravamo a Parigi per la promozione di Aladdin, stavamo lavorando al soggetto per Il pianeta del tesoro già da mesi e Jeffrey ci disse di aggiungerci una storia d’amore alla Romeo e Giulietta. Noi gli dicemmo che ogni maledetto film Disney era diventato Romeo e Giulietta. La sirenetta è Romeo e Giulietta, Aladdin è Romeo e Giulietta, Pochaontas è Romeo e Giulietta».

Originali o meno, all’epoca sembrava che nessun film Disney potesse fallire, che la Disney stessa potesse fallire. L’epoca iniziata con l’assunzione di Eisner e Wells sembrava destinata ad anni di prosperità.

La domenica di Pasqua del 1994, Frank Wells andò in Nevada insieme all’amico Clint Eastwood, per un’escursione in montagna. Al ritorno, presero due elicotteri diversi. Quello di Wells perse il controllo a causa di un guasto al motore e si schiantò contro il fianco della montagna.

Wells era il meno egocentrico dei dirigenti (nel portafogli teneva sempre un bigliettino con scritto “L’umiltà è il miglior conseguimento”), quello, a dispetto delle sue passioni e dell’attitudine stralunata, con i piedi per terra. Non cercava il potere o l’approvazione e mediava tra le personalità steroidee di Eisner, Katzenberg e Roy Disney. Venuto meno lui, saltò l’equilibrio dei poteri interni ma soprattutto rimase vacante la poltrona di direttore operativo, slot su cui desiderava posizionarsi Katzenberg. «Un giorno» – gli aveva promesso Eisner durante una delle loro conversazioni – «Se per qualche motivo Frank dovesse abbandonare il ruolo, prenderò te al suo posto.»

Dopo la morte di Wells, Katzenberg cominciò ad arrivare in ufficio sempre più presto, nell’attesa della chiamata di Eisner. La telefonata non arrivò mai. Katzenberg fece pressioni sull’amministratore delegato e questi dovette invitarlo alla Locanda veneta di Los Angeles per informarlo: non avrebbe avuto il posto, per ora. Scioccato, abbandonò in tutta fretta la Disney e fondò la DreamWorks, e relativo studio d’animazione, con Steven Spielberg e David Geffen. Non prima di aver richiesto l’assegno di buonuscita. Una buonuscita speciale, che includeva gli accordi presi all’interno del progetto “Palla di neve”, un documento segreto più che segreto che concedeva a Jeffrey Katzenberg il 2% degli introiti globali di tutti i film della compagnia prodotti durante la sua tenuta. Fatti i conti, 170 milioni di dollari, penny più penny meno. Ripresosi dal quadruplo bypass praticatogli quell’estate, Eisner, che era a conoscenza del documento, ne negò l’esistenza, nonostante le minacce di portare la storia in tribunale.

Nel 1995, David Geffen, partner produttivo di Katzenberg (e sorta di Iago per Katzenberg-Otello durante i suoi anni in Disney), fece da ambasciatore e propose a Eisner un patto: 60 milioni di dollari sull’unghia e ognuno per la sua strada. Katzenberg non fu esoso soltanto perché aveva bisogno di soldi alla svelta da infondere nell’avvio della Dreamworks. Fu un altro no da parte di Eisner. «Il prezzo non farà che salire» lo avvisarono. L’anno seguente, il direttore operativo Michael Ovitz travalicò i ruoli e si accordò con Katzenberg per un accordo da 90 milioni. Eisner bloccò la trattativa e licenziò Ovitz. Non restava che il tribunale. Vinse Katzenberg, ma la Disney, temendo perdite più gravi, gli offrì 280 milioni di dollari.

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In seguito al Il re leone, i progetti supervisionati da Katzenberg rimasero in balia di loro stessi: o troppo alti (Il gobbo di Notre Dame) o troppo farseschi (Hercules). Il cosiddetto Rinascimento Disney sarebbe sfiorito poche pellicole dopo. Gli stessi registi de Il re leone non hanno più brillato così intensamente: Roger Allers rimase alla Disney sviluppando diversi progetti che non superarono l’incubazione. L’unico a entrare in produzione, Kingdom of the Sun, musical epico con le musiche di Sting, non ebbe vita facile e alla fine Allers venne estromesso dal progetto.

I quattro anni di peripezie che portarono Kingdom a diventare Le follie dell’imperatore sono bene documentati da The Sweatbox, film diretto da Trudie Styler, moglie di Sting. Allers rimase con la compagnia per un breve periodo, per poi traslocare alla Sony. Anche lì però venne sballottato da film a film, finendo col dirigere Boog & Elliott – A caccia di amici, ma i dissidi con lo studio lo portarono nella scena indipendente. Lavorò al corto The Little Matchgirl e poi all’adattamento de Il profeta di Khalil Gibran. Minkoff, invece, lasciò la Disney nel 1995 e diresse Stuart Little, più tutta una serie di lungometraggi dal vivo tutt’altro che memorabili (La casa dei fantasmi con Eddie Murphy, per dire). La sua ultima fatica, Mr. Peabody e Sherman, è il risultato di una gestazione decennale che lo ha visto ritornare nell’harem di Katzenberg esattamente vent’anni dopo la sua opera prima.